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亚博app|卓越绩效模式管理案例解析资料.pdf 5页

2021-02-21 12:22:47  来源:网络整理 作者:佚名 点击量: 88

此文档仅供搜集于网路,如有侵权请联系网站删掉卓越绩效模式管理案例解析某小型国有建筑企业1996 年率先在四川建筑业企业中通过ISO9001 质量管理体系认 证;2002 年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证,管理体系 进一步健全完善,实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003 年导出卓越绩效管理模 式,开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来,给该企业带来最大的变化是公司上下统 一了思想,管理进一步系统化、科学化,企业绩效急剧提高。2008 年获得全省质量奖,创 奖过程既是公司学习增强的过程,也是公司变革创新的过程,更是公司塑造再造的过程。 卓越领导提倡卓越理念、培育优秀文化在公司 60 多年的发展历程中,开拓创新仍然是公司领导团队的精神核心,在现任领导 团队的率领下,公司经历了四次发展变迁,分别为:1952 年~ 1983 年的创业发展阶段,该 时期以军队文化为核心,主要负责参建国防和地方基础设施;1983 年~ 1995 年的转轨变形阶 段,该时期主要借鉴地方企业的经验,完成从军队到企业的转变;1995 年~ 2003 年的创新提 升阶段,确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针,坚定不移走质 量效益型发展之路;2003 年~至今的追求卓越阶段,这一时期创新了项目管理模式,实施精 细化管理,精心塑造卓越管理品质,持续创造卓越经营绩效。

最终确立了“成就旗舰企业、 铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、 团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念,进一步完善建立了四位一体( 理念文化、制度 文化、行为文化、视觉文化) 的企业文化体系,并通过多种宣传手段( 企业网站、办公平台、 企业文化指南、愿景集、建设学习型企业指南、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传 画册等 ) 将企业一系列优秀企业文化成果向广大职工和相关方进行传递。企业文化的作用逐 步加大,内化于心、外化于行、固化于制、显化于视,为企业的又好又快发展提供了精神保 障。 科学拟定企业战略,保障企业持续发展筹建战略管理机构,明确战略管理流程。战略管理组织机构建立,董事会下设投资与战 略委员会,下设八大职能战略组,制定了《战略管理程序》,形成了闭环的建立战略管理体 系。战略委员会组织高层领导,分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现况等,提出公 司使命、愿景、战略目标; 战略办公室组织相关部门运用科学剖析方式,集思广益,提出战 略备选方案 ; 战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、 确定战略方案; 战略委员 只供学习与交流 此文档仅供搜集于网路,如有侵权请联系网站删掉 会组织相关职能部门进行战略布署; 总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略施行控制; 战略委员会在内外部信息搜集基础上,每年定期评价公司战略规划,必要时进行战略调整。

项目管理者联盟内外剖析、 科学定位,制定企业战略。根据公司使命和愿景,结合搜集的相关信息和数 据,运用 SWOT分析,确定出公司四种战略组合,同时对关键成功诱因和主要障碍诱因进行 分析,确定了“以高档房建为主干,以基础设施、钢结构、高级装潢、机电设备安装等专业 市场和海外市场为两翼,打造施工总承包特级资质平台,提高总承包管理能力,成就旗舰企 业,铸造优质品牌,实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略,同时确定了八大职能 战略,即低端市场战略、 文化取胜战略、 精细化管理战略、财务与投资战略、 人才兴企战略、 科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。有效施行战略部署,确保战略目标指标实现。公司根据 “战略目标—长期规划—年度计 划”分解战略目标,将施行战略规划与日常工作有机结合,公司关键绩效指标层层分解落实 到每个职工,以支撑战略目标地实现。 以客户和市场为驱动追求卓越充分了解客户期望和需求,有效确定目标市场。 依托公司五级管理体系,形成公司总部、 区域公司 ( 事业部 ) 、项目部五级市场经营体系,形成以公司领导为中心,以经营部为主体, 以区域公司和项目部为依托的五级市场体系,通过广泛市场调查、信息搜集与剖析,确定顾 客的需求和期望。

按照对客户的需求和期望,对各个细分市场,从竞争态势、市场壁垒、市 场吸引力和价值链产生四方面的综合剖析,进行市场布局和开拓。通过多年积累,公司已形 成“大市场、大房东、大项目”的市场营销策略,项目多为体量大、科技含量高、社会影响 大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领 域,已产生以广电、会展、 文体场馆和污水处理厂四大低端系列,业务范围基本囊括我国重 点发展区域和经济发达区域,并成功开拓俄罗斯市场。2005 年到 2007 年,公司市场合同额 和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速下降。控制营销过程,防范风险的四道防线。第一道防线:收集信息。有效了解客户需求与期 望,预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制; 第二道防线:项目营销立项审批。有 效防治营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制; 第三道防线:投标可行性 分析。有效防治工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制; 第四道防线:建立投标 文件审批表。有效防治项目巨亏,是对细节胜败的控制。以客户为中心,合作共赢。坚持“诚信守法,优良服务,以满意回报客户”的管理方针 只供学习与交流 此文档仅供搜集于网路,如有侵权请联系网站删掉 和“专业、贴心、高效,成为客人永远的伙伴”的客服理念,竭诚为客户提供全过程、全寿 命周期的最优质“5S”服务。

公司编制并执行《顾客服务手册》,开通了“客服之窗” ,持续 完善了公司客户服务体系; 按照工程类别、竣工时间等要素构建了客户档案,对公司客户进 行跟踪服务; 从工程复工前,项目施工过程中,工程交付使用后,工程常年使用中四个阶段 开展产品全寿命周期服务; 制定了严密的客人投诉处理流程,建立了两小时快速反应机制, 开通全省免费服务热线电话,并与部门工作人员构建了呼叫转移,保证客户24 小时的信息 查询和投诉,确保客户查询和投诉及时解决,及时进行客户反馈调查; 采取自行调查和第三 方调查相结合的方式举办客户满意度检测工作; 与常年合作的重点客户构建战略合作伙伴关 系,为合作伙伴提供合理让利报价,及时解决客户发展过程中的各类问题,为其创造更大价 值,达到合作共赢。 加大技术创新,提升企业竞争力牢靠树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观,确立科技创新工 作在企业发展战略中的核心作用。公司根据《技术管理制度》,对施工中技术困局进行立项 攻关。 近年来, 先后开发了大曲混凝土施工技术、大体积砼微机手动测温系统、复杂公路全 积分法曲线座标估算软件、物资管理信息系统等专有技术,引进仿真建模软件、国外小型仿 真有限元分析软件,实现了工程施工方案的精确仿真剖析和合理优化。

通过技术成果的研制 与积累,形成了自有的技术体系,其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技 术等,为之后类似工程积累了丰富经验。 以人为本,为职工创造美好生活创新的人力资源管理机制。岗位定编定员:明确各岗位的责、权、利和互相关系,公开 任职条件,通过岗位竞聘、岗位轮换,有效调动职工积极性、主动性和创造性,促进授权、 创新 ; 建立了五大管理机制:领导负责机制、 培养培训机制、 价值导向机制、 引进开发机制、 优胜劣汰机制; 项目管理者联盟五个留人策略:事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。为职工提供良好的职业发展平台。公司根据技术、 管理、 操作三大类构建职工职业发展 通道,帮助职工实现职业发展目标,员工可以直线发展,也可旁线晋升或平级流动。2008 年公司构建了《员工成长档案》卓越绩效管理论文,每年年初由职工本人和其领导对其能力进行评价,提出当 年目标和应采取举措、方法,记录一年的学习和成长情况后,由职工和领导进行年终评价。 该档案系统记录职工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况,提升了人力资源工作和培训 工作。 只供学习与交流 此文档仅供搜集于网路,如有侵权请联系网站删掉加强人力资源培养。

公司近些年来加强人力资源的引进与培养,建设“十支人才队伍” ( 复 合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人 才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才) 和每年三个“一百个人才培养目标”。 建立领先的项目管理体系,强化过程控制全面推行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上,公司敢于创新,在行业内率先 引进并创新运用项目风险抵押管理模式,模拟股份化模式运行,以“风险共担、利益共享” 为前提,将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动上去,项目工期、 质量、 安全等各方面管理愈加有序,成本进一步增加,顾客满意度逐年提高,并使得一大批 项目管理人才脱颖而出。通过竞争上岗, 优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”,确定项目经营效益、 管理效益和责任成本。对项目管理目标进行企划。公司与项目经理部签署《项目管理目标责 任书》,约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标,超额完成收益目标, 全额或分成奖励,达不到目标赔付。对项目全员推行风险抵押,风险抵押金支出按项目协议 额的一定百分比收取。对《项目管理目标责任书》确定的目标责任进行分解,并且捆绑运行。

项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩,任何一项工作未完成,所收取的风 险抵押金都不能退还,同时对超额收益奖励兑现也将遭到影响。一般工程项目按±0.001 以 下、主体封顶、 完工三个阶段考核,以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况,达到对 项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交完工,总、分包结算早已审定,实际成本 已经核准,债权债权早已确认,项目预收、应付帐款早已查证,即可步入考核兑现程序。落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原 则展开工程项目管理工作。根据 《资金管理办法》,坚持 “资金收付集中管理; 资金统筹调度, 有偿使用 ; 先计划, 后付款”,将所有工程款集中收入到公司总部卓越绩效管理论文,按照区域公司及项目部谁 的钱进谁的帐, 供谁使用,以收定支,在总部根据资金计划统一支付,在集团系统内第一家 真正实现法人层次的资金收、支管理; 根据《合约管理办法》规定,将协议签约权全部集中 在公司法人层次,重大协议必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有协议不进场,没有 合同不付款,没有协议不结算的原则; 对项目总发包结算推行项目、区域、公司五级初审, 结算的速率和质量显著增强。

项目一改过去只干不算的传统恶习,先算后干、边干边算、干 完算完、算完审完,特别对发包结算,干完一项、结算一项,既堵住发包结算的后路,又防 止了效益流失, 从源头堵塞了多年来难以堵塞的项目效益流失的黑洞; 根据 《物资管理办法》 规定,坚持大宗物资由公司集中采购,零散物资限价采购,降低采购成本。 只供学习与交流 此文档仅供搜集于网路,如有侵权请联系网站删掉加强过程控制,实现过程精品。以 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基 础,以卓越绩效管理为指引,对项目管理各环节施行过程控制,实现过程精品。形成“总部 技术、 服务和监督, 项目适度授权和精确核算,专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理 格局 ; 以工程项目为载体,签订 《项目管理目标责任书》 ,从质量、 安全、 工期、 成本、 合约、 技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标, 加强过程考评监控,严格施行“PDCA”管 理循环,实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施红色施工,倡 导环境保护, 建设环保工程。2007 年在集团系统首家引进ERP管理系统, ERP系统贯串于整 个项目管理过程中,公司项目管理水平进一步增强。 履行社会责任,回报社会诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观,也是公司履行社会责任、实现企业愿景 的基础,公司把承当公共责任、参与公益活动作为自觉行动,为建设和谐社会贡献力量,体 现了国有小型企业的风范和境界,树立了良好的社会形象。 只供学习与交流

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